Slik lykkes du med transformasjon, innovasjon og langsiktig vekst

Lær av Schibsted og Aftenpostens mobilsatsing

Anette Mellbye digital transformasjon

Anette Mellbye er en av Norges fremste eksperter på digital transformasjon. Her deler hun syv punkter om man vil ha suksess med transformasjon, innovasjon og langsiktig vekst.

 

De siste tre årene har Anette Mellbye hatt ansvar for den plattformen som transformerer mest, mobilen, i den bransjen som nå forvandles hardest; mediebransjen.

Som "digital transformatør" vet hun derfor mye både om å lykkes og mislykkes med digital transformasjon.

 

Å lykkes med transformasjon, innovasjon og langsiktig vekst

– Jeg satt i ledergruppen i Aftenposten i perioder da vi ikke fikk til ting; fordi oppskriften vi hadde pleid å følge ikke lenger fungerte. Grunnen var at store prosjekter, styringsgrupper og siloer med ett opplevdes som en hemsko, og jeg satt der da vi begynte å knekke koden for hvordan man bør operere under helt nye forutsetninger. Forutsetninger der forretningsmodellen ikke lenger er stabil og varig, der forretningsmodellen er ukjent og må skiftes ut som følge av tilgangen til nye teknologier, forteller Anette Mellbye.

Mellbye har stått i sentrum for digital transformasjon blant annet som direktør for Aftenposten Mobil og Schibsteds Endringskontor. I dag jobber hun med digital transformasjon som selvstendig næringsdrivende gjennom selskapet Rekode og som styremedlem i en rekke selskaper som Ullevål Stadion, XXL og NTB.

Hun understreker at det har vært en lærerik erfaring, som vekket hennes nysgjerrighet og interesse for å forstå hva som virkelig skal til for å lykkes med transformasjon, innovasjon og langsiktig vekst.

 

Jeg satt i ledergruppen i Aftenposten i perioder da vi ikke fikk til ting; fordi oppskriften vi hadde pleid å følge ikke lenger fungerte Anette Mellbye, digital transformatør

 

HR-lederen er digitaliseringssjefen

Mellbye mener at digital transformasjon ofte feilaktig havner på IT-direktørens bord.

– Transformasjon er noe annet enn digitalisering. Digitalisering handler gjerne om å effektivisere prosesser knyttet til eksisterende forretningsmodell, mens behovet for transformasjon oppstår fordi den gamle  forretningsmodellen nærmer seg utløpsdato. Da holder det ikke å bare digitalisere, da må man også transformere, sier Mellbye.

– Når et selskap skal digitaliseres, er det naturlig at IT-avdelingen eller teknologifolkene sitter i førersetet. Når et selskap skal transformeres må man mobilisere hele organisasjonen, fordi transformasjon handler om å endre forretningsmodell, kultur og kompetanse. Toppsjefen må eie prosessen og drive den fremover. HR, personalavdelingen, må forstå hvilke kompetanser organisasjonen har behov for. Økonomiavdelingen må forstå at årlig budsjettering ikke fungerer når bedriften kan oppleve eksterne sjokk mot verdikjeden allerede neste uke. Man rett og slett må rigge organisasjonen og måten man jobber på for en annen forretningsvirkelighet enn den man har i dag, fortsetter Mellbye.

Med andre ord, digitaliseringen hører hjemme i IT, men transformasjonen må drives fra toppen. HR, personalsjefen og personalavdelingen, er den naturlige medspilleren i gjennomføringen.

Læringen fra å stå i transformasjon, oppsummerer hun i sju punkter, som hun her deler med TransformationTools' lesere.

 

Når et selskap skal transformeres må man mobilisere hele organisasjonen, fordi transformasjon handler om å endre forretningsmodell, kultur og kompetanse Anette Mellbye, digital transformatør

 

Syv trinn til suksess

1. Sjefen må være sjefen

Skal man lykkes med digital transformasjon må toppsjefen drive prosjektet. Transformasjon innebærer at man helt fundamentalt må utfordre vedtatte sannheter, kanalisere ressurser fra gamle aktiviteter til nye og etablere en ny og lærende kultur. Dette er en krevende oppgave, som er umulig å realisere hvis ikke toppleder eier og driver prosessen i alt han eller hun gjør.

 

2. Riktige insentivordninger

Mellbye understreker at man må belønne endringene, ikke det bestående.

– Incentivordninger er viktig. Hvis digitaliseringsdirektør (CDO) i konsernledelsen incentiveres på transformasjon og "disruptive"-satsninger, mens de resterende i konsernledelsen incentiveres på å drive "business as usual", undergraves transformasjonen. Alle må incentiveres på at selskapet skal lykkes med transformasjon, også de som har ansvar for "business-as-usual".

 

3. Digital kompetanse i hele organisasjonen

Digital transformasjon krever at man har digital interesse og kompetanse i hele organisasjonen, fra øverste ledelse til gulvet. HR, personalavdelingen, må skjønne at man må få inn folk med digital kompetanse, og at man må utvikle folkene man har. Man må skape interesse for teknologi i hele organisasjonen – og folk må ta mer ansvar for egen læring.

Mellbye sier at i mange bedrifter i dag sitter det gode digitale hoder som ikke blir sett eller hørt, fordi man enda ikke har anerkjent behovet for endring og transformasjon. Mange av disse ser behovet for endring tydeligere enn ledelsen og ofte sitter de også med gode svar. HR har et ansvar i at disse blir sett og hørt. Og HR har et ansvar i å sikre «onboarding» av nye digitale talenter.

 

4. Digital transformasjon kan hjelpes av kostnadskutt

Sparekniven kan hjelpe med digital transformasjon, for digital transformasjon krever at man jobber på nye og smartere måter. Mellbye trekker frem ordtaket: "nød lærer naken kvinne å spinne". 

– Kostnadskutt krever at man ser på organisering og arbeidsmåter med nye øyne. Kostnadskutt tvinger organisasjoner til å jobbe smartere, sier Mellbye.

 

Les hvordan EG kan ta ansvar for din digitale suksess her.

 

5. Organisasjon i to modi

Bedrifter som skal lykkes fremover bør organisere seg for to modi – samtidig.

– Den ene modusen handler om å få den gamle forretningsmodellen til å vare lengst mulig. Det gjør man ved å drive kontinuerlig rekonfigurering, og sunn avvikling av ting som ikke lenger leverer resultater. Dette er viktig – det er den gamle forretningsmodellen som skal finansiere det nye, sier Mellbye og fortsetter:

– Den andre modusen handler om å søke etter helt nye forretningsmodeller gjennom eksperimentering, partnerskap og oppkjøp. Disse to modiene må gå parallelt. Ikke bare i en overgangsperiode, det bør være det permanente «modus operandi».

 

6. Må ha digital spisskompetanse

– Ledelsen må ha evne til å gjenkjenne nye teknologier som kan slå beina under forretningsmodellen eller som kan påvirke virksomheten strategisk, sier Mellbye.

– I for eksempelvis forsikringsbransjen er det viktig å forstå hvilken effekt sensorteknologi vil ha på forretningsmodellen. Verdien i "skadeverdikjeden" har til nå ligget i leddet etter at skaden er oppstått. Med ny sensorteknologi, forflyttes mye av verdien til før skaden er oppstått. Det er forsikringsselskapene tjent med å forstå – og agere på, sier hun.

 

7. Ny kultur

Til sist innebærer en digital transformasjon at man organiserer annerledes enn før.  For mange selskaper har forretningsmodellen vært stabil i mange, mange år. Mellbye trekker frem Aftenposten:

– Fordi omgivelsene har vært stabile har forretningsmodellen – abonnements- og annonsefinansiert redaksjonelt innhold på papir – vært  den samme i nesten 150 år. Og med stabil forretningsmodell har det vært funksjonelt og effektivt med hierarkier og siloer. Men nå, når endringstakten er høy og den etablerte  forretningsmodellen i forvitring, må man søke etter nye forretningsmodeller. Da blir den gamle måten å organisere på ineffektiv og treg - og den bidrar til dårlige løsninger, for i dag kan ikke kundeproblemer løses i siloer, advarer Mellbye.

– Fordi endringstakten er så høy, må organisasjoner som skal lykkes må organisere seg for tempo, for eksperimentering og læring – og de må organisere seg for kryssfunksjonelle team. De må venne seg til å betrakte forretningsmodellen som en variabel, ikke som en konstant. For forretningsmodeller er noe som skal endres med tilfanget av nye teknologier. Fordi endringstempoet er så høyt må organisasjoner begynne å se etter folk som er lærende, ikke utlærte. Og de må skifte fokus fra beste praksis – til neste praksis.