Digitaliseringens fem paradokser

Del 1: Kutt ut langsiktig planlegging og målstyring

Digitaliseringens paradokser cover picture

Digital transformasjon utfordrer både sunn fornuft og tradisjonelle lederverktøy.

"Glem målstyring og langsiktig planlegging," råder forfatterne Søren Schultz Hansen og Jan Horsager, som har undersøkt digitalisering i 12 bedrifter – og kommet frem til  ­­­digitaliseringens fem paradokser.

 

Digitalisering: Næringslivsforsker og lektor ved Copenhagen Business School (CBS), Søren Schultz Hansen, og analytiker og forskningsdirektør ved IDC, Jan Horsager, har skrevet en grundig og viktig bok om det de to forfatterne kaller "digitaliseringens paradokser". Det er også bokens tittel.

De fleste sjefer vet at digital transformasjon ikke bare er et moteord, men blodig virkelighet – og en av selskapenes viktigste, strategiske utfordringer for tiden.

Imidlertid er omfanget av de mange forandringene som bedriftene må gjennom, både uklare og uoversiktlige. Og når man ikke vet hva som skjer, er det vanskelig å forberede seg.

 

Fem digitale paradokser

Men akkurat det at man ikke vet hva som kommer til å skje, og at man derfor hverken kan eller skal forberede seg  for mye, er et av poengene i "Digitaliseringens paradokser". Boken gjennomgår 12 digitaliseringsprosjekter i ulike selskaper som Bang & Olufsen, McDonald's og EY. Gjennom analyse av disse prosjektene har forfatterne kommet frem til fem paradokser som har stor betydning for den digital verdens ledelsesutfordringer og -løsninger.

Planleggingens paradoks kommer fra de konstante, eksponentielle forandringene som fører til strategiske utfordringer og gjør det mindre verdifullt å se langt fremover og legge langsiktige planer.

Produktets paradoks beskriver hvorfor gjennomarbeidet kvalitet i ferdige og gjennomprøvde løsninger ikke er det riktige middelet i jakten på suksess.

Spesialiseringens paradoks rammer inn i hele debatten om kompetanse, og forklarer hvorfor spesialisering er risikofylt, og at fordypelse ikke nødvendigvis løser oppgavene i den komplekse, digitale verden.

Lojalitetens paradoks tar et oppgjør med de gamle metodene om å skape motivasjon og å holde fast ved.

Og til slutt; fornuftens paradoks, fordi det er farlig å bruke sin sunne fornuft og fornemmelse av situasjonen i en digital verdien, som har en helt annen logikk.

 

Digitalisering utfordrer strategisk tenkning

Det kan nok være tøft for mange ledere at man skal kaste over bord både planlegging, spesialisering og fornuft, men det er en nødvendighet, ifølge Hansen og Horsager.

Imidlertid kaster de ut en livbøye; og trekker frem paradoksene som de mener gir bedriftslederne analytiske redskaper og skaper bedre innsikt i hvordan digital transformasjon påvirker både bedrifter og mennesker.

De mange eksemplene i boken viser paradoksenes ulike sider og at paradoksene har hatt for stor plass i bedriftene.

Særlig planleggingens paradoks, som blant annet innebærer for stort fokus på dokumentasjon og å forutse fremtiden, kan skape store problemer. Grunnen er at digitaliseringen utfordrer selve den strategiske tenkningen og planlegging, skriver forfatterne.

 

Eksempel: MobilePay

Danske Banks mobile betalingsløsning er et godt eksempel på at for mye planlegging kan hindre innovasjon.

I Danmark jobbet bankene sammen om en felles mobilbetalingsløsning, Swipp, et samarbeid som startet opp på slutten av 2000-tallet. I 2012 startet de fire største teleoperatørene i Danmark et samarbeid med samme mål – å lage en mobil betalingsløsning, i konkurranse med bankenes.

Det førte til at Danske Bank trakk seg fra Swipp-samarbeidet i 2013 – og utviklet og lanserte MobilePay i løpet av tre hektiske måneder.

I dag er MobilePay den dominerende aktøren i Danmark – og Swipp er teknologihistorie som aldri ble iverksatt.

Historien i Norge er ganske lik. DnB og Telenor startet utviklingen av Valyou (Tap2Pay) i 2000, men uten at tjenesten fikk noe særlig utbredelse da den endelig kom på markedet i 2011. Omtrent samtidig kom den uavhengige spilleren mCash på banen, som raskt fikk en viss utbredelse.

Dermed kastet DnB seg rundt og utviklet Vipps, som ble lansert i 2015. I tur og orden har Vipps knekt de andre løsningene som Valyou og mCash og sendte også MobilePay på dør høsten 2017. 

Det hele handler om å komme først, og den tradisjonelle veien med felles samarbeid, gjennomarbeidede planer og velprøvde produkter, er for langsom.

 

 

Case: EY

Også spesialiseringens paradoks er et sentralt tema i mange av bokens eksempelhistorier. Hos EY, en av Norges og verdens største revisjons- og rådgivningsvirksomheter, fokuserer man ikke bare på den faglige spesialistkompetansen, men i stor grad også på relasjonell og sosial kompetanse.

Hvorfor? I boken svarer Rikke Bräuner, HR-direktør i EY:

– Man kan være så faglig sterk som mulig, men er inkompetent hvis man ikke formidle ens kunnskap internt, lokalt, globalt og i møtet med dine kunder.

Ifølge forfatterne er det også et vesentlig poeng at løsningen på digitaliseringens mange utfordringer neppe kan løses ved å tilegne seg ved spesialistkompetanse. Til syvende og sist kan alle utdanninger være foreldet før blekket på vitnemålet er tørt.

For EY betyr det at løsninger på kompliserte utfordringer i det globale næringslivet ikke kun kan løses ved å satse på dyptpløyende spesialisering hos den enkelte. Like viktig er det å omfavne den åpne, digitale og nettverksbaserte verden rundt oss.

 

Digitalisering skaper fornuftens paradoks

De andre paradoksene kan kokes ned til det femte paradokset – fornuftens paradoks, som i bunn og grunn handler om at digitalisering skaper helt andre logikker og dynamikker enn vi er vant med fra en ikke-digitalisert verden.

Det er selvfølgelig ikke noe galt i å være fornuftig, men de mekanismene som styrer den digitale transformasjonen fungerer ikke alltid – faktisk svært sjelden – etter de gammeldagse ,såkalt uskrevne reglene.

 

Digitaliseringens paradokser er utkommet på Djøf Forlag og kan kjøpes her.