Digitaliseringens fem paradokser

Del 2: Utdanning er digitaliseringens største hinder

Digitaliseringens paradokser Jan Horsager

Jan Horsager, forskningsdirektør hos analyseselskapet IDC, og medforfatter til "Digitaliseringens paradokser".

Hvordan jobber selskaper som Bang & Olufsen, McDonald's og EY med digital transformasjon? Her svarer IDC-analytiker Jan Horsager på fem spørsmål rundt hva han har lært etter å ha undersøkt digitalisering i disse konsernene og ni andre selskaper.

 

Digitalisering: "Digitaliseringens paradokser" er tittelen på en ny bok om digital transformasjon. Forfatterne, Søren Schultz Hansen, næringslivsforsker og lektor ved Copenhagen Business School (CBS), og Jan Horsager, analytiker og forskningsdirektør ved IDC, har undersøkt digitaliseringsprosjekter i 12 selskaper.

 

Fem digitale paradokser

De fleste sjefer vet at digital transformasjon ikke bare er et moteord, men blodig virkelighet – og en av selskapenes viktigste, strategiske utfordringer for tiden.

Det at man ikke vet hva som kommer til å skje, og at man derfor hverken kan eller skal forberede seg for mye, er et av poengene i "Digitaliseringens paradokser". Boken gjennomgår digitaliseringsprosjekter i ulike selskaper som Bang & Olufsen, McDonald's og EY. Gjennom analyse av disse prosjektene har forfatterne kommet frem til fem paradokser som har stor betydning for den digital verdens ledelsesutfordringer og -løsninger.

Planleggingens paradoks kommer fra de konstante, eksponentielle forandringene som fører til strategiske utfordringer og gjør det mindre verdifullt å se langt fremover og legge langsiktige planer.

Produktets paradoks beskriver hvorfor gjennomarbeidet kvalitet i ferdige og gjennomprøvde løsninger ikke er det riktige middelet i jakten på suksess.

Spesialiseringens paradoks rammer inn i hele debatten om kompetanse, og forklarer hvorfor spesialisering er risikofylt, og at fordypelse ikke nødvendigvis løser oppgavene i den komplekse, digitale verden.

Lojalitetens paradoks tar et oppgjør med de gamle metodene om å skape motivasjon og å holde fast ved.

Og til slutt; fornuftens paradoks, fordi det er farlig å bruke sin sunne fornuft og fornemmelse av situasjonen i en digital verdien, som har en helt annen logikk.

 

Man bør nok ha et mål, men man skal ikke styre etter det med femårsplaner eller ha lange kontrakter Jan Horsager, forskningsdirektør IDC

 

Den tredje plattformen

– Mange av forandringene som utfordrer bedriftene i digitaliseringens tidsalder har å gjøre med forbrukernes endrede vaner, behov og ønsker. Altså er endrede forbruksmønstre en medvirkende årsak til digital transformasjon. Samtidig påvirker digitalisering også hva forbrukerne får tilbudt og kan forvente av bedriftene. Hvilken betydning har de digitale paradokser for forbrukerne?

– En av de mest markante konsekvenser av digitalisering er gjennomsiktighet. Alle prosesser kan bokstavelig talt plukkes fra hverandre datamessig. Og datakraften i skyen med programvare for analyse gir mulighet for å analysere informasjon i sanntid. Det betyr på den ene siden at kunnskap om forbrukeratferd lynraskt kan omsettes til nye forretningsmodeller og nye produkter, som er salgbare fordi forbrukerne faktisk etterspør dem og ikke bare sier at de skal kjøpe det eller det. På den andre siden betyr det også at bedrifter og organisasjoner skal arbeide med og reagere på data så nært sanntid som mulig. Sagt på en annen måte: virksomhetene må ta i bruk teknologiene vi i IDC kaller den tredje plattform; skyen, big data/dataanalyse, mobilitet og sosiale medier, svarer Horsager og fortsetter:

– Slik blir digitaliseringen både en årsak til og en måte å arbeide med eksempelvis planleggingens paradoks på som tar avstand fra den tradisjonelle verdikjedens lineære tenkning. Man bør nok ha et mål, men man skal ikke styre etter det med femårsplaner eller ha lange kontrakter. I stedet skal man se på mulighetene for å inngå partnerskap og samarbeid, som kan vokse eller avsluttes avhengig av hva dataene forteller, og ikke i forhold til magefølelse. Selskapene må utvikle seg i takt med hva dataene sier.

 

EG tar ansvar for din digitale suksess.

 

Produktets paradoks

– Lever vi ikke i en tid hvor kundene etterspør unike og personlige produkter med høy kvalitet? Hvordan henger det sammen med at man skal gå etter den lavest mulige kvalitet, jf. produktets paradoks? Kan man i det hele tatt sammenligne fysiske produkter med digitale produkter. Sistnevnte kan jo – i motsetning til fysiske produkter – justeres og oppdateres underveis?

– Produktets paradoks handler ikke om å jakte den lavest mulige kvalitet, men derimot å jakte den laveste kvalitet som er mulig. Det kan faktisk være ganske høy kvalitet. Det er den kvaliteten som er nødvendig for å at et produkt eller en tjeneste kan selges eller leveres – vel vitende om at det snart skal forandres. Og det er en forskjell på fysiske og digitale produkter, samt på produkter og tjenester. Det såkalt minstemål for et levedyktig produkt, kan man lese om i boken i eksemplene fra Danske Bank/MobilePay og B&O Play (dattermerke av Bang & Olufsen).

Hos MobilePay er produktet en digital tjeneste som raskt kan kodes om og videreutvikles. Hos B&O Play er det fysiske produkter, som selvsagt skal ha brukbar kvalitet. Imidlertid har B&O Play kortet inn "time to market" for nye produkter voldsomt. Begge selskapene jobber med produktets paradoks og utnytter den digitale infrastrukturen til å håndtere raske og varige markedsendringer.

 

Det som overrasket meg mest er at utdanning ser ut som den største utfordringen i den digitale transformasjon Jan Horsager, forskningsdirektør IDC

 

Planleggings paradoks – spesialiseringens paradoks

I beskrivelsene av planleggings paradoks og spesialiseringens paradoks, skriver du at "det er bra å være reaktiv, å handle i etterkant, og dumt å være proaktiv, foregripende,". Du skriver også at "utfordringene i verden er så komplekse at spesialisering og fordypning ikke løser dem." Men digitalisering avskaffer jo ikke behovet for spesialkunnskap, og hvis en bedrift skal være reaktiv, skal den jo reagere på noe som har skjedd. Så hvis alle kun skal reagere og ingen har bruk for spesialkunnskap, fordi ingen uansett vet hvilken kompetanse man trenger, går jo alt i stå. Hvordan løser man dette dilemma?

– Det er best å være reaktiv når man har sanntidsdata som kan bygge oppunder reaksjoner. Altså informasjon som understøtter de forretningsmessige beslutningene som kan realiseres fordi man har en digital infrastruktur som gjør det mulig å reagere og endre seg raskt og kontinuerlig, svarer Horsager og utdyper:

– Det krever mye kunnskap for å håndtere raske og mange forandringer og ta de første skrittene inn i noe nytt, hvor det er bruk for enda mer spesialisert viten. Og uansett om man selv skal tilegne seg den eller om man skal finne kunnskap hos nye partnere, så har vi aldri hatt med bruk for spesialkunnskap – vi vet bare ikke hvilken, sier Horsager fortsetter:

– Vi skal både ha den dype fagkunnskapen, som gjør oss superdyktige, og samtidig være så velfungerende på generell kompetanse at man kan stå imot store endringene.

Horsager viser til McDonald's-eksemplet fra boken "Digitaliseringens paradokser", samt revisjons- og rådgivningsgiganten EYs arbeid med å endre karriereveiene i de to selskapene. I første omgang ble endringene initiert av de såkalte digitale innfødtes inntog på arbeidsmarked, men karrierearbeidet gjør det mulig at de ansatte kan tilegne seg ny og dyp kompetanse gjennom hele arbeidslivet.

 

Utdanning er utfordringen

– Hva var de mest overraskende funnene fra arbeidet med boken "Digitale paradokser"?

– Det som overrasket meg mest er at utdanning ser ut som den største utfordringen i den digitale transformasjon. Ikke fordi vi er så dårlig utdannet eller mangler digital kunnskap, men fordi vårt velfinansierte utdanningssystem er foreldet, svarer Horsager.

Horsager begrunner sitt syn:

– Vi lærer faglig spesialkompetanse i starten på vårt arbeidsliv. Heretter er det opp til tilfeldigheter, om og hvor mye ny kunnskap man kommer til å tilegne seg gjennom arbeidslivet. Dessverre er det ingenting som tyder på at denne utdanningsmetodikken vil endre seg.

– Hvilket råd gir du til selskaper som erkjenner at digitaliseringen er kommet for å bli, men ikke vet hvordan de skal gripe den an?

– Start med å sjekke hvordan bedriften i dag påvirkes av digitaliseringens paradokser. Lag deretter fem historier om selskapets evne til å håndtere en fremtid hvor forandring er hverdagen og innovasjon er blitt en plikt. Bruk dette som utgangspunkt for å skape en minste felles forståelse av hva digital transformasjon betyr i alle deler av selskapet. Ut av dette bør man så lage en liste over gjøremål, svarer Horsager.

 

"Digitaliseringens paradokser" er utgitt av Djøf Forlag og kan kjøpes her.

 

Hold deg oppdatert ...

Få verdifulle artikler, verktøy og inspirasjon til hvordan du forankrer den digitale transformasjonen av virksomheten - direkte til din innboks.

Annonse
Annonse