CFO: Fra fortidsskuende til fremtidsrettet

CFO se fremover og bakover

Vil man som CFO være en viktig samarbeidspartner for toppledelsen, må finansdirektøren både kunne se bakover og fremover – på samme tid. Foto: Getty

Dagens finansdirektør står i to leire. Den ene er den tradisjonelle rollen: Man skal kjenne bedriften svært godt og ha fingeren på pulsen. Den andre ser fremover: man skal samle inn data og gi ledelsen et grunnlag for å vurdere muligheter og risiko ved fremtidige investeringer, skriver EGs CFO, Henrik Hansen, i sin første artikkel. Les hans mening om hvorfor CFO-rollen endrer seg.

 

Fremtidens CFO: Arbeidsoppgavene til dagens finansdirektører (CFO) er i stor endring, og er i ferd med å bli svært forskjellig fra de oppgavene en CFO tradisjonelt har hatt. I dag er det ikke nok for finansdirektøren å holde styr på selskapets økonomi. CFO-en må også utforme strategier og levere et grundig datagrunnlag til hele selskapet – og selv ta databaserte beslutninger. Beslutninger som skal være med på å sik-re fremtiden for selskapet.

Dette er noe som alle CFO-er går og tenker på, også jeg som er EGs finansdirektør. Det store og vanskelige spørsmålet er hvordan man endrer sitt arbeid og får satt den nye rollen ut i livet.

Det spørsmålet kommer jeg tilbake til i de neste to artikler rundt temaet "CFO-rollen i endring". I denne spalten vil jeg konsentrere meg om spørsmålet "Hvorfor forandrer CFO-ens rolle seg?"

 

 

 

 

Digitale superkrefter til CFO-en

Det er de økte digitale mulighetene som nå treffer finansdirektørrollen med full styrke. Tidligere var det kun de store konsernene som hadde muskler til å innføre like prosesser og dashbord på tvers av hele organisasjonen. I dag er det også mulig for mindre og mellomstore bedrifter å gjøre det samme.

Dermed kan CFO-en få bedre innsikt og overblikk over nåsituasjonen og det er blitt enklere å hente data fra flere kilder og raskt gjøre enkle og grove hva-hvis-analyser.

Disse nye teknologiske mulighetene blir tatt i bruk av stadig flere selskaper, også blant ens konkurrenter.

Alle disse mulighetene kommer konkurrentene svært snart til å ta i bruk – hvis de ikke allerede har gjort det! Dagens teknologiske muligheter gjør dessuten at små, teknologibaserte nystartede selskaper kan velge ut små deler av en verdikjede og hyperoptimalisere den. Og dermed skape uventet konkurranse.

 

Skal se fremover

Om man vil sikre selskapets konkurranseevne, er det derfor nødvendig å transformere sin rolle slik at man som CFO blir en strategisk og fremoverskuende sparringspartner for selskapets CEO og øvrige ledelse slik at de får det beste grunnlaget for å treffe de riktige beslutningene.

Tidligere lå CFO-ens fokus på det som allerede hadde skjedd – siste kvartals eller siste års regnskap. Fokus lå på å støtte administrasjonen og toppsjefen, og på å optimalisere kostandene og minimere risikoen.

I dag skal man som CFO kunne se inn i fremtiden. Eller i det minste kunne vise et kvalifisert bilde på hva fremtiden vil bringe. Finansfunksjonen skal kunne levere data som understøtter beslutninger og prioriteringer for fremtidige forretningsinitiativer og scenarier. Det betyr blant annet at man som CFO også må kunne utarbeide risikoanalyser.

 

The age of the customer stiller nye krav. Les mer. 

 

Ha base i nåsituasjonen

Her er noen mer konkrete eksempler:

Leverer man for eksempel produkter som er følsomme for råvarepriser, er det viktig å kunne vurdere kon-sekvensene av forskjellige sannsynlige utviklinger – og hvordan man bør reagere på disse, slik at man forut-ser råvareprisene og lynraskt endrer påslaget. Da kan man balansere markedets betalingsvillighet med produksjonens lønnsomhet.

Et annet eksempel er å følge med på utvikling og trender i bransjen man leverer til. Hvilke trender kommer og hva betyr de for driften? Er man i stand til å oppdage nye trender raskt – og greier å regne på hva de be-tyr økonomisk – får ledelsen et datagrunnlag å ta valg utfra. Det gjør at man kan endre seg raskt og eksempelvis endre produksjonskapasitet i forhold til behov og etterspørsel i bransjen. 

For eksempel ved å utnytte trender i byggebransjen slik at man får mest mulig ut av dem med en prognose på byggevolum og hva det betyr for lagerstyring, produksjon – hele den operasjonelle kapasiteten. Digitalisering kan understøtte magefølelse og erfaring med faktiske tall. Digitalisering skaper prosesser som underbygger riktige avgjørelser gjennom hele organisasjonen og i alle markeder til rett tid.

 

 

Oppsummert må dagens finansdirektør stå på to ben. Et ben er den tradisjonelle rollen: Man skal kjenne be-driften svært godt og ha fingeren på pulsen. Det andre benet går fremover. Som ansvarlig for selskapets finansfunksjon, skal man effektivt kunne samle inn data og informasjon fra interne og eksterne kilder, og dermed gi grunnlag for å vurdere muligheter og risiko ved fremtidige investeringer. Og dermed etablere finansfunksjonen som fremoverskuende sparringspartner for selskapets fremtid.

 

Trenger du en Business Intelligence-løsning? Les her hvordan du velger riktig løsning.