S&OP prosessen: La administrerende direktør sitte ved bordenden

Dette er den tredje bloggen i serien, som går i dybden med begrepet sales & operation planning (S&OP). Vi undersøker hva det er, hvorfor prosessen er viktig, hvordan det overordnet skaper verdi, og formulerer fem anbefalinger til hvordan man konkret kan gjøre en stor forskjell for virksomheten. Her kommer første anbefaling.

S&OP: la den administrerende direktør sitte ved bordenden

Det er like sikkert, som at man sier amen i kirken. Alle artikler, blogger, og tekster som omhandler ledelse- og forretningsutvikling vil gjøre det klinkende klart. Tiltak, prosessen, eller prosjektet skal være forankret i toppledelsen. Hvis det ikke gjør det, vil det mest sannsynlig aldri bli noe suksess. La oss fortelle hvorfor.

Når forretningsstrategien er forklart og forstått

Hovedårsaken er at C-level ledelsen eller toppledelsen er den, eller de, beste til å forklare forretningsstrategien og oversette den til salg-, prosesses-, utvikling- eller økonomi-avdelingen. Hvis virksomheten ønsker vekst eller konsolidere, eller en hybrid av de to, må dette forklares på en presis måte. Skal det være fokusert vekst, skal kundene segmenteres, og skal det være spesielt fokus på utvalgte kunder eller produktgrupper?

Når strategien er oversatt og forklart, slik at det gir mening til funksjonslederne i salg, prosesses, utvikling og økonomi, som er de sentrale aktørene i den gjeldene virksomheten, så skal forklaring og forståelse omsettes til KPI`er (key performance indicators) og SLA`er (service level agreements). KPI`er og SLA`er skal organiseres i et visuelt betjeningspanel på samme måte som brennstoffmåleren viser hvor mye bensin eller diesel du har igjen på bilen din. Betjeningspanel er jo det vi sier heter dashboard i dag. Dette må skje, fordi det er viktig at ledere og medarbeidere på alle nivåer i organisasjonen raskt og enkelt kan lese av hvor de ligger. Kanskje må de gjøre tiltak og aktiviteter i den retningen for å skape den ønskede effekt i forhold til strategien. "Raskt og enkelt" betyr at man kan se målbare tall og visuelle fremstillinger av utviklingen.

Det er hovedårsaken til at CEO skal sitte ved bordenden i det månedlige S&OP-møtet.

 

                        

En, og kun en agenda for alle

Årsak nummer to er at det er kun toppledelsen som kan sikre at alle deler av virksomheten jobber etter samme agenda. I blogg nummer to i denne serien om S&OP, beskrev vi hvordan rekkevidden og siktet for S&OP er det taktiske rommet. Det er hverken det helt korte driftsrommet eller det veldig lange strategiske rommet. Det er en tidsmessig horisont på 3,6,eller 9 måneder, avhengig av virksomhet og marked. I dette tidsrommet vil det raskt og helt naturlig oppstå mange forskjellige agendaer, som typisk er forankret i hver sin funksjon. Salg vil ha flere produkter, mer lager og raskere leveringstider. Produksjonen vil ha færre produkter, større serier og lengre leveringstider. Økonomi vil ha færre lagre, kortere betalingsfrister og lengre betalingstider fra kreditor, for å nevne noen av de klassiske og store agendaer. Likevel vil det også være mange mindre agendaer som er styrt av de mer innsnevrede interesser. De har ikke noe med de overordnende forretningsstrategier å gjøre, som mest sannsynlig kommer til å skade mer enn det vil hjelpe den samlede verdikjedens i resultatskapelsen. I boken ”Den sterke verdikjeden – slik skaper du konkurransekraft”, som vi har skrevet sammen med professor Jan Stentoft, så skriver vi om at det er på tide å komme seg opp av skyttergravene, og kaste ryggsekkene.
Det er bare den utøvende som effektivt kan sikre at funksjonene fungerer som et team som sammen i fellesskapet støtter strategien.

 

CEO trekker seg, når modenheten tillater det

En S&OP-prosess er ikke en enkel prosess å etablere og få til å leve. Det tar tid og krever nøye tilpasning. Når det kommer på et tidspunkt hvor det blir en naturlig del av atferd og tankegang, hvor forretningsstrategien blir spredd ned gjennom organisasjonen ved hjelp av KPI`er og SLA`er. Når alle har anerkjent og akseptert at alle skal jobbe etter samme agenda, og når alle har innsett og forstått at S&OP tar seg av det taktiske rommet, så har S&OP kommet til et modenhetsnivå. Det er først da, at CEO kan trekke seg tilbake. Hun eller han må da overlate stafettpinnen videre til en avløser, som blir hentet fra en hvilken som helst funksjon. Det viktige er ikke funksjonen. Det viktige er at organisasjonen har nådd et modenhetsnivå. Nå har alle anerkjent, forstått, og støtter opp rundt S&OP. Nå skal CEO igjen sette seg bak rattet på bussen, der hvor CEO bør og skal være. CEO`ens viktigste oppgave i virksomheten er å se ut av frontruten og inn i fremtiden. Dermed unngår man å havne i grøften.

Datadrevne beslutninger

Den største barrieren for en effektiv S&OP er at det kreves mange ressurser. Dette gjelder spesielt i startfasen. Likevel er det en viktig og nødvendig investering, fordi de fleste virksomheter i dag lider av et ansvarsvakuum i det den taktiske strategien. Organisasjonen er enten fokusert på det strategiske eller det driftsmessige. Det er ingen som er ansvarlig for det viktige taktiske rommet.

S&OP er også et oppgjør med måten vi har truffet beslutninger på, i en virksomhet. Mange virksomheter har en tradisjon for å ta en beslutning om det taktiske rommet over lunsj-bordet, mellom de uformelle lederne. I en moden S&OP-prosess blir beslutninger truffet på basis av nøye utvalgte data, som blir holdt sammen med realistiske målsetninger.

Likevel kan man ikke komme utenom at CEO skal sitte ved bordenden i startfasen av S&OP-prosessen. Hvis det ikke skjer, er det like sikkert som det første "amen" i denne bloggen, at S&OP-prosessen vil raskt dele seg opp i driftsdiskusjoner, og på den måte bli utvannet og bli splittede krefter.

 

 

Faktaboks:

- De to forfatterne har skrevet boken "Den sterke verdikjeden – slik skaper du konkurransekraft" (2016) sammen med professor Jan Stentoft, SDU.

- Les mer på bloggen www.ctflab.dk.

- Les om workshoppen Continuous Transformation Framework Lab på www.ctflab.dk. CTF Lab er en workshop som hjelper ledere i virksomheter med å erkjenne og jobbe med verdikjeden for å skape større konkurransekraft.

- Hent undersøkelsen ”Store uutnyttede muligheter i dansk industri – fem anbefalinger til hvordan du mangedobler gevinsten med en effektiv S&OP-prosess”.

Annonse
Andre leser også
Annonse