S&OP – hva slags fisk er det?

Dette er den første bloggen i en serie på flere, hvor man går i dybden med begrepet sales & operations planning (S&OP). Vi undersøker hva det er, hvorfor prosessen er så viktig, hvordan det overordnet skaper verdi, og videre til en rekke av anbefalinger om hvordan det helt konkret kan gjøre en stor forskjell for virksomheten din.

S&OP – hva slags fisk er det?

De fleste ledere i virksomheter kjenner til S&OP, og har en idé om hva prosessen innebærer. Mange har kanskje praktiske erfaringer med prosessen. Likevel, er det slik at de fleste kjenner til S&OP? Det er vår klare oppfattelse fra henholdsvis konsulentarbeid og journalistiske intervjuer, at mange er bekjent med begrepet, men i virkeligheten forbinder de det med prognoser eller salgsprosesser. Ja, det er faktisk den erfaringen vi har fått, at i de fleste tilfeller er S&OP-prosessen den samme som prognoseprosessen.

Med den bakgrunnsinformasjonen, er påstanden vår at S&OP faktisk er et ukjent begrep, fordi S&OP er så mye mer enn prognoser. Ukjent er det samme som uoppdyrket. Vi vil i denne blogg-serien gjerne slå et slag for at S&OP blir noe langt mer utbredt, så man kan utnytte det fulle potensialet. Vi vil gå så langt som å si at det er to prosesser, som bør være ditt hjerte nært, og fundamentalt grunnleggende i din virksomhet; Det er 1) utviklingen av nye produkter og serviceytelser, samt 2) S&OP.

Definisjon på S&OP

S&OP handler helt grunnleggende om å finne den rette balansen mellom etterspørsel og utbud. Det er på ingen måte et nytt fenomen. Begrepet stammer tilbake mot slutten av 80-tallet, hvor målet var en stabilisert produksjonsplan på den korte- og mellomlange tidshorisonten. Siden den gang er det skrevet mange gode vitenskapelige artikler og konsulent-rapporter om emnet, og mange virksomheter har satt seg inn i jobben. Dessverre er det langt mellom de virksomhetene som har jobbet hardt for å innføre og utføre en effektiv S&OP prosess.

Det er mange definisjoner på S&OP, men en av de tyngste organisasjonene på området er APICS, som definerer S&OP på følgende måte: En prosess som gir ledelsen mulighet for å orientere seg strategisk mot forretningen, for å oppnå konkurransekraft på en kontinuerlig basis. Prosessen:

- blir gjennomført minst en gang i måneden.

- skaper samspill mellom alle funksjoner

- forener og avstemmer etterspørsel, utbud og nye produkter.

Balanserer etterspørsel og utbud

S&OP-prosessen starter med en kvalifisert prognose for hva kundene etterspør på den korte og mellomlange tidshorisonten. Det gir oss et rimelig nyansert bilde av kundebehovet. Kundebehovet skal deretter oversettes til forretningssystemet. Hvordan imøtekommer vi etterspørselen på best mulig måte? Hvilke konsekvenser har etterspørselsbildet for lagerstørrelsen, lagersammensetningen, lagerplassering, produksjonskapasitet, on time delivery (OTD), leadtime, servicenivåene (SLA), arbeidskapital, portefølje av utviklingsprodukter, sortimentet av produkter og serviceytelser, evt.?

To viktige spørsmål som ofte blir oversett, og som ofte ikke er assosiert med S&OP-prosessen er: 1) Har vi råd til det, de gjerne vil (cash flow eller arbeidskapitalstyring), og 2) Har vi ressurser, kompetansen og kapasiteten til å utvikle nye produkter eller serviceløsninger som vi har behov for (prosjektporteføljen, PMO)?

River siloer ned

Oversettelsen av kunde- og markedsbehov til forretningssystemet skal skje som en tverrfaglig diskusjon. Det er den samlede verdikjeden som i fellesskap skal dekke behovene. Det er ikke noe salg-, produksjon-, eller økonomiavdelingen kan løfte alene. En S&OP-prosess skal inndra og omfatte representanter fra salg om marked, supply, (produksjon, innkjøp, logistikk, suplly chain), finans (økonomifunksjonen) og prosjekt (PMO, utvikling). Man blir derfor nødt til å blande inn toppledelsen, fordi det vil være grunnforutsetningen for at prosessen blir tverrfunksjonell. En av de viktige funksjonene med en S&OP-prosess er at lederne setter seg ned og drøfter og beslutter sakene i fellesskap.

S&OP-prosessen skal sikre en kvalifisert og balansert refleksjon om hvordan behovet blir oversatt til forretningssystemet, med konkrete drift-beslutninger på alle nivåer. Det er i denne forbindelse helt avgjørende at det er balanse mellom de forskjellige funksjonsområder. I de fleste virksomheter er det nemlig en ubalanse, hvor noen funksjoner er sterkere enn andre målt på parametere som strategiforståelse, faglig kompetanse, intern innflytelse/makt, kommunikasjonsevner og struktur-i-arbeidet. I mange virksomheter vil blant annet salg, typisk ha større generell innflytelse på det interne politiske maktspillet. Det kan lett føre til at det oppstår en skjev fordeling i S&OP-prosessen. Det vil skape problemer for verdiskapelsen av prosessen, og lede til at man tar gale beslutninger.

Balanser strategi og drift

S&OP-prosessen er en fast aktivitet, som bør gjennomføres minst hver måned. Da bør man ha et møte mellom lederne fra alle deler av virksomheten (demand, supply, finans, prosjekter), og møtet må ha en sterk støtte i ryggen fra toppledelsen. Det er viktig at prosessen er forankret i en fast syklus, som hverken er for ofte eller for sjelden. For mange virksomheter betyr det en gang i måneden.  Møtet kan være fysisk eller virtuelt, og man skal ha en fast agenda. Møtet skal i høy grad være datadrevet med data fra prognoser, kapasitet, prosjekter, og finans. Formålet med møtet er å treffe kloke, faktabaserte, og taktiske beslutninger, som strekker seg fremover med en tidshorisont på 3-6-12 måneder (avhengig av bransje, marked, og forretningsmodell). Tidshorisonten er ikke 72 timer. Det er viktig at man ikke fyller møtet med for mange oppgaver. Driftsutfordringer og -beslutninger må foregå på ukemøter, som har et mer operasjonelt sikte. Det månedlige S&OP-møtet er heller ikke et strategimøte, hvor forretningsstrategien for de neste årene blir formulert eller justert.

Det månedlige S&OP-møtet er grunnsteinen for prosessen, og det kan lede til mange andre forskjellige møter, som tar for seg spesifikke planleggingsoppgaver som produksjonsplanlegging, lagerstyring, og kampanjestyring.

 

Faktaboks:

- De to forfatterne har skrevet boken "Den sterke verdikjeden – slik skaper du konkurransekraft" (2016) sammen med professor Jan Stentoft, SDU.

- Les mer på bloggen www.ctflab.dk.

- Les om workshoppen Continuous Transformation Framework Lab på www.ctflab.dk. CTF Lab er en workshop som hjelper ledere i virksomheter med å erkjenne og jobbe med verdikjeden for å skape større konkurransekraft.

Annonse
Andre leser også
S&OP: la den administrerende direktør sitte ved bordenden

S&OP prosessen: La administrerende direktør sitte ved bordenden

Av: Poul Breil Hansen og Einar Scholte

Hvem har egentlig ansvaret for digital transformasjon?

Av: Marius Vannum

Sales & Operations planning blog 2 - TransformationTools

Derfor er sales & operations planning så pokkers verdifullt

Av: Poul Breil Hansen og Einar Scholte

Annonse