Slik lykkes du med gevinstrealisering

Lær av "IT i praksis" 2017

IT i praksis 2017 Espen Trømborg Rambøll

Vanskelig: Skal man lykkes med å høste gevinster fra digitaliseringsprosjekter, må sjefene være involvert, sier Espen Trømborg. FOTO: Leif Håvar Kvande

Manglende interesse fra sjefene gjør at gevinstene uteblir fra digitaliseringsprosjekter, viser funnene i årets ”IT i praksis”.

– Digitalisering kan gi store gevinster, men gevinstene kommer ikke av seg selv. Vellykket digitalisering krever i praksis alltid at virksomheten endres. Digitaliseringsbølgen som er over oss vil følges av en endringsbølge, sier Espen Trømborg.

Han er konsulent i Rambøll og har vært prosjektleder for 2017-versjonen av "IT i praksis". Rapporten er basert på undersøkelser av og intervjuer med 211 av de største offentlige og private virksomhetene i Norge.

For tiende gang har Rambøll, i år i samarbeid med Visma og IKT-Norge, lagt frem rapporten "IT i praksis"

– Dette er Norges viktigste dokument rundt digitalisering, sier sjeføkonom Roger Schjerva i IKT-Norge.

Digitalisering og endring

– Man må tenke digitalisering sammen med endring dersom man skal lykkes, sier Trømborg.

Rambøll-konsulenten tenker ikke bare på økonomiske besparelser.

– Vi tenker på alle positive gevinster, som høyere kvalitet, kortere arbeidstider og økt effektivitet.

– Vi ser at man ofte starter med gode intensjoner, men glemmer hva som var målet med IT-prosjektet underveis. Man får et nytt system, men beholder både det gamle system og ditto prosesser. Skal man lykkes med gevinstrealisering må man ha noen som er ansvarlig for å følge prosjektet helt i mål inkludert å realisere gevinstene i etterkant av prosjektet, fortsetter Trømborg.

Rambøll-konsulenten understreker at det ikke er IT-sjefen som skal ha ansvaret for å realisere gevinstene ved IT-prosjekter med mindre de knytter seg til IT-avdelingen selv:

– Det er lederen for det forretningsområdet som har bestilt IT-prosjektet som også må ha ansvar for gevinstrealiseringen, om man skal lykkes, sier Trømborg.

Ikke forankret hos sjefene

"Gevinstrealisering kjennetegnes ved at fokuset i virksomheten beveger seg fra selve leveransen og mer over til de ønskede effektene og gevinster som leveransen skal bidra til. Gevinstene blir dermed et omdreiningspunkt i styring, planlegging og gjennomføring av prosjektet. Ved å sette fokus på gevinster vil det bli tydelig at virksomheten ikke kun kan bruke ressursene på gjennomføringen av prosjektet, men også må jobbe systematisk med endringsledelse i alle deler av virksomheten som blir berørt av endringene," heter det i IT i praksis.

Likevel viser "IT i praksis" at bare 44 prosent av virksomhetene oppgir at ansvaret for gevinstrealiseringen ligger hos forretningsenheten eller linjeledelsen.

– Linjeorganisasjonen må være i stand til å ta i bruk de leveransene som prosjektene leverer, noe som krever solid forankring på alle ledernivåer i organisasjonen og involvering av medarbeidere. Skal man lykkes må samspillet mellom prosjekt- og linjeorganisasjon fungere. Til syvende og sist er det linjeorganisasjonen som skal implementere endringene og som må definere sine behov, sier Trømborg.

 Hvem har ansvaret for gevinstrealisering. Kilde IT i praksis 2017

Offentlig sektor dårligst

Gevinstrealisering, eller riktigere, manglende gevinstrealisering, skiller også offentlige virksomheter og private bedrifter. Det er mye større fokus på å hente ut gevinster blant de private bedriftene.

– Offentlige virksomheter mangler i større grad en ledelseskultur for å hente ut gevinster knyttet til IT-prosjekter, fortsetter Trømborg.

– Ser man ikke ny teknologi i sammenheng med endringer i arbeidsprosesser, organisering og adferd, vil ikke de potensielle store gevinstene i digitalisering bli realisert, slutter han.