Digital transformasjon er en kamp om organisatorisk beredskap

En virksomhet er sjelden klar for å rydde alle hindringer av veien, ta sjanser og gjøre rom for banebrytende organisasjonsendringer – noe det må bli en endring på dersom virksomheten skal overleve i den digitale verden, ifølge Alex Farcet, partner i Rainmaking Innovation.

Digital transformasjon

Alle forsøker å gjøre det. Alle i styrerommene snakker om det. Og alle administrerende direktører drømmer om det. Den ene geniale ideen som kan digitalisere, fornye eller kanskje til og med disrupte hele virksomheten før andre gjør det. Ideen som gjør at de drar fra konkurrentene og sikrer seg en innbringende forretning i årene som kommer. Og det bør de også. I løpet av de neste ti årene vil vi nemlig se en dramatisk endring når det gjelder drift av virksomheter og produktutvikling.

Men i motsetning til hva mange i ledergruppene og styrene tror, er problemet ikke å finne en genial idé eller teknologi som støtter den, sier Alex Farcet, partner i Rainmaking Innovation – et globalt innovasjonsrådgivningsfirma som hjelper virksomheter med å sette fart på deres digitale innovasjon og disrupsjon.

"Det største problemet er organisatorisk beredskap. Å se seg selv i speilet etter (og helst også før) man har fått en virkelig god idé og svare på spørsmålet: "Hva nå?" For det er her det går galt for de fleste virksomheter. Kanskje klarer dere å komme opp med fem innovative ideer med disrupsjonspotensial – men hva gjør dere? Er dere klare til å realisere dem? Er forretningsenhetene klare? Og hvordan tilpasser dere dem til gjeldende kjøreplan for virksomheten?"

Virksomheten er ikke klar for innovasjon
Et av de største problemene med ekstern innovasjon er at de fleste virksomheter simpelthen ikke er innstilt på å utnytte fordelene. I stedet konsentrerer de seg om å dyrke og gjøre det eksisterende produktsortimentet optimalt.

"Det er et klassisk innovasjonsproblem – 99 % av virksomheten har fokus på å "melke kua". Og nå forlanger dere at folk som er vant til å jobbe på en helt annen måte, skal være innovative. De lever i en verden der det er viktig å ikke trå feil – incitamentsstrukturen (bonuser og KPI-er) har til formål å øke deres nåværende prestasjon, og nå blir de bedt om å utføre eksperimenter som de er usikre på om vil lykkes. Det krever omfattende kulturelle og organisatoriske endringer. Jo mer vi jobber med disse virksomhetene i Rainmaking Innovation, desto mer innser vi at dette er noe vi må ta tak i. For det er en viktig problemstilling."

Det er ikke enkelt å gjennomføre en slik endring. Og det finnes ikke noe entydig svar på hvordan man takler det – de enkelte virksomhetene må selv finne ut hvilken løsning som passer for deres nåværende oppbygning og kultur. En av metodene som mange virksomheter vurderer, er å håndtere behovet for organisasjonsendring ved å opprette en avdeling utenfor selve virksomheten til å ta seg av innovasjon.

"Konseptet med "pirate building" kan fungere for noen. Man flytter simpelthen en gruppe mennesker inn i en annen bygning eller til et annet land og skiller dem fra moderskipet i den hensikt å skape en følelse av å være spesielle og annerledes. Det gjorde Steve Jobs i Apple med Macintosh-datamaskinen. Det innebærer imidlertid visse risikoer – når tjenesten eller produktet er rede til å komme tilbake, krever det samarbeid fra den eksisterende organisasjonen. På det tidspunktet har tjenesten eller produktet nemlig behov for å utnytte eksisterende distribusjonskanaler og varemerkets posisjon i markedet. Ellers ender initiativene bare som morsomme eksperimenter som kanskje kan inspirere en håndfull medarbeidere, men som slår feil når tiden er inne for å lansere dem på ordentlig."

Når man skiller de innovative kreftene fra hovedvirksomheten, risikerer man at manglende samspill får innovasjonsavdelingen til å bevege seg i feil retning. Vil man sikre at teamet holder seg på sporet, må man sørge for å opprettholde kommunikasjonen.

"Man må holde kanalene åpne, slik at innovasjonen kan flyte begge veier. Dere må sørge for hyppige besøk fra ledelsen – ikke for å se innovasjonsteamet i kortene, men bare for å se hva som skjer og stille spørsmål av typen "Hva kan jeg hjelpe til med? Hva ville skje hvis du gjorde slik?” og engasjere seg i gruppen før det er tid for å reintegrere."

Innovasjonsbølgen har truffet kystene
Dere blir uansett nødt til å finne en måte å skape et innovativt miljø i virksomheten på. For hvor man enn snur seg, er innovasjon snarere en nødvendighet for å overleve enn en mulighet.

"Alle større indekser viser at churn-raten stiger. Størrelse er ikke lenger en garanti. For 50 år siden kunne virksomhetene regne med å være store nok til å holde seg i over 50 år på en indeks som S&P 500. Nå er det snakk om 15 år! Risikoen ved manglende innovasjon er krystallklar: Død som følge av irrelevans. Vi kjenner alle Kodaks og Blockbusters skjebne. De hadde teknologien og muligheten til å videreutvikle sine egne produkter, men unnlot å gjøre det fordi de ikke fikk seg til å slakte sin egen melkeku! Og derfor ser vi så mange virksomheter og styrer som ivrer etter å være innovative samtidig som de er livredde for å bli "Uber-isert" eller "Airbnb-et"."

Annonse
Annonse