Danfoss Drives: Tall teller mer enn tro

Hvordan "selger" du SCM til toppledelsen? Det er lett å dokumentere supply chains bidrag til bunnlinjen, men det er en utfordring å sette fingeren på tiltakene som må gjøres for at supply chain viser deres initiativ til vekst og topplinje. Her blir det mer tro, enn tørre tall. Det mener L. Bo Pedersen, Danfoss Drives.

DanfossDrives

Director Strategy Projects, Global Supply Chain. Slik lyder den offisielle tittelen til L. Bo Pedersen. Han jobber med supply chain, men det er uten driftsansvar, men med et fokus på å utvikle nye strategier og overvåke at eksisterende strategier ikke blir en "snakkis" og teori, men at det faktisk blir konvertert til virkelighet på fabrikk- og lagergulvet. Hvis vi snakker kun om fabrikks-gulvet, er det mye å holde styr på. Danfoss-konsernet har 63 fabrikker fordelt på 19 land, hvor de fleste ligger i USA, Tyskland og Kina. Virksomheten selger i 100 land, og har ca. 24.000 medarbeidere, og er oppdelt i fire divisjoner, hvor Danfoss Drives er den ene.

– Det er helt nødvendig å ha muligheten til å konsentrere seg 100 % om koblingen mellom supply chain strategi og utførelse, uten å bli begravet i driftsarbeid.  I teorien er det jo veldig enkelt: Mål deg i forhold til industri-benchmarks, utforme den riktige strategien, og utfør det. Men i praksis blir det ikke like enkelt. Det sistnevnte er absolutt det vanskeligste, forteller Pedersen. Han har bakgrunn med åtte år fra R&D, seks år i salg og marketing, og mer enn 20 år i supply chain – hvor de fleste årene har vært i Danfoss. Han utdyper videre:

– Alle snakker om strategi, men få snakker om utførelsen. Min erfaring er at mange virksomheter, inklusive oss selv, har store utfordringer med den disiplinen og utholdenheten man trenger for utførelsen. Det er kanskje min viktigste rolle i Danfoss Drives, å sikre utholdenheten, og insistere på at planen utføres som planlagt.

Den ubalanserte virksomheten

L. Bo Pedersen fremhever at evnen til riktig utførelse er en stor barriere for utviklingen av supply chains – og bedriften sett under ett. Det er et stort potensial i å utvikle denne evnen. Når det er sagt, erkjenner L. Bo Pedersen at nettopp egenskapene struktur og disiplin, som er sentral for utførelsesevnen, er et av de områdene for personer innen supply chain, utmerker seg i forhold til f.eks. kolleger i økonomi-, salg-, og utviklingsavdelingene. Han refererer til en modell for balanse og ubalanse i en virksomhet, som ble lansert i boken "Den sterke verdikjeden – slik skaper du konkurransekraft” (2016), som han sier seg enig i.

Boken tar det for gitt, at de fleste virksomheter er hemmet av en ubalanse, hvor det refereres til interne styrkeforhold mellom salg, økonomi, produktutvikling, og supply chain. Boken presenterer en modell , hvor fire funksjoner blir vurdert på de fem dimensjonene: strategi, innflytelse (organisk makt), kompetansenivå, kommunikasjon og "struktur i arbeidet". Det er kun ved den sistnevnte dimensjonen, at supply chain-avdelingene  scorer høyt, ifølge forfatterens erfaringer. Ved de fire andre dimensjonene scorer supply chain generelt lavere enn de andre funksjonene.

 

Bunnlinjen, ja – topplinjen, tja ja kanskje…

På spørsmålet om hvordan han opplever at supply chain for nok taletid og oppmerksomhet fra toppledelsen i Danfoss, svarer han:

– Ja og nei. Ja – når det gjelder ytelsesutfordringer på agendaen, som for eksempel reduksjon av omkostninger, produktivitet, kvalitet, eller leveringsproblemer. Da får supply chain mye oppmerksomhet, og alle er interessert i å høre etter hvordan supply chain kan bidra til å forbedre prestasjoner og bunnlinje. Det blir vanskeligere å få noen til å lytte når de snakker om vekst, salg til nye markeder og topplinjen. Her får salg, markedsføring og produktutvikling mer oppmerksomhet, forteller han.

Han ser på seg selv, og erkjenner at han har problemer med å dokumentere en hard og kvalitativt sammenheng mellom supply chains initiativ og topplinjen.

– Det er en utfordring å dokumentere koblingen mellom supply chain initiativ og topplinjen. Vi gjennomfører kundeundersøkelser og måler i forhold til costumer loyalty index CLI. De viser at kundene legger stor vekt på kvalitet, leveringskvalitet, og produkttilgjengelighet. Vi kan tydelig se at når supply chain forbedrer kvaliteten, slår det positivt ut på CLI. Likevel ser jeg på dette som en indikasjon, og ikke en beinhard dokumentasjon. Jeg synes at jeg mangler verktøyene til å gjennomføre denne koblingen, forteller han, og utdyper:

– Vi kan selvfølgelig ta for oss linken mellom aktiviteter og KPI`er, men det blir vanskelig når vi skal oversette KPI-forbedringen til P/L-oppgjøret (profit and loss statement, resultatoppgjøret, red.). Det mener jeg ikke lar seg gjøre helt 100 %, sier han.

L. Bo Pedersen forteller at han vet hva kunden vil ha, og at han får levert varen til kunden. Likevel vet han ikke med sikkerhet om aktivitetene han og supply chain setter i gang, har positiv effekt på nysalg og erobringer på nye markeder. Her blir det mer et spørsmål om tro, enn dokumentert viten. Det ser han som en utfordring for supply chain-fagets muligheter for å "selge" ledelse av verdikjeden til toppledelsen.

 

Faktaboks:

Hent tre figurer som beskriver:

  1. Danfoss Drives’ værditilbud og konsekvenser for supply chain.
  2. Benchmark er nyttige til at holde organisationen på tæerne.
  3. Danfoss Drives har organiseret sin værdikæde i fire segmenterede forsyningskæder.
Annonse
Annonse