Blogg: Du har en god idé – men det er noe som mangler

I sitt andre blogg-innlegg på TransformationTools forteller Jesper Juel om viktigheten av å jobbe strukturert og åpent med ideer....

Jobben med ideer skal være strukturert og åpent.

Da jeg bestemte meg for å undersøke og skrive om dette emnet, var utgangspunktet: Utvelgelse av ideer. Likevel oppdaget jeg raskt at jeg var på usikker grunn. Det finnes mange bøker som omtaler idégenerering, kreativitet, innovasjonsledelse og innovasjonsteknikker, men jeg fant ikke noe omfattende rundt det å utvelge en idé. Det fikk jeg til å tenke, for det kan argumenteres for at det er like viktig og velge den riktige idéen, som det faktisk er og få en god idé.

Problemet, sånn som jeg ser det, er at mange organisasjoner og team ikke har et system eller prosess på plass for å velge ut den beste idéen. Den løpende utvelgelsen av idéer  kommer på bakgrunn av evalueringer og nye erkjennelser, og er et sentralt element i innovasjonsprosesser for å unngå unødvendig ressurssplid. Det er typisk to primære utvelgelsesfaser; den første foregår tidlig i idégenereringsforløpet, for eksempel under en brainstorming, men den andre foregår når en idé presenteres til beslutningstakerne, eller et mellomledd i organisasjonen.

Resten av dette innlegget vil handle om den første utvelgelsesfasen, som foregår i et team, i starten av en prosess eller et prosjekt. Det er nemlig her, mener jeg, at den mest sentrale delen av et prosjekt foregår. Samtidig er det her det er tilfeldigheter som blir utslagsgivende, ved det umiddelbare beslutningsbordet. Det går ikke å la tilfeldigheter få bestemme i et så viktig arbeid. Grundighet i den første utvelgelse- og idégenereringsfasen vil gi positive innvirkninger i den senere prosessen.

Selv om nyheter og aktualitet er en del av utvikling og innovasjon, er forståelsen av en idé og dens potensielle verdi en essensiell overveielse for mitt team. Kundene er ikke alltid det direkte målet for verdiskapelsen, men jeg mener at mange former for positiv utvikling, likevel ender opp med å gi dem verdi. Når vi fokuserer på å optimere egne arbeidsrutiner, kommer det våre kunder til gode. Hvis en fra kundeservice blir hjemme grunnet sykdom, sikrer man at kundene hele tiden får en ny og frisk medarbeider i telefonrøret, når de ringer. Poenget mitt er: det er viktig å sikre at idéer ikke går tapt, selv det kanskje ikke ser ut til å gi umiddelbare gevinster for virksomheten. Identifikasjon, verdiforståelse og utvelgelsen er veldig avgjørende.

1. Bygg og utvid idéene dine

Som alle vet, er idéer som oppstår i en idégenereringsfase aldri ferdig utviklet. Det skal jobbes med dem på mange forskjellige måter. De skal grupperes, diskuteres, og utvelges. På papiret høres det veldig lett ut. Det er likevel en stor utfordring. Et brukbart verktøy er et diagram som inndeler de forskjellige idéene, hvor man deretter benytter en hovedårsaksanalyse for å identifisere underliggende temaer og sammenhenger. Det vil være spesielt gunstig hvis det ikke er en homogen gruppe av deltagere, eller hvis gruppen består av mange forskjellige interessenter, med forskjellige utgangspunkter for egen suksess.

Under idégenereringsfasen kan det være lurt å få klargjort kunnskap fra forskjellige medarbeidere, som ikke er umiddelbart involvert.  Dette bør gjøres for at teamet får nye erkjennelser og oppnår en ny forståelse. Via moderne kanaler for "crowdsourcing" kan det tilføres ny innsikt og avgjørende kunnskap. Det er helt sentralt å planlegge slike innspill i en slik idégenereringsfase. Det endelige resultatet skal påvirkes av den kunnskapen som ligger rundt emnet. Derfor er det nødvendig å gi deltagerne adgang til redskaper som kan styrke samarbeidet.

2. Virksomhetens målsetninger må oppfylles

Når idéene har blitt gruppert og gjennomarbeidet i den første fasen, skal de settes i en direkte relasjon til virksomhetens målsettinger. Det er tvilsomt ikke noe som kan bli forkastes raskere, enn hvis idéen ikke passer inn i virksomhetens planer eller visjon. Det er dessverre mange eksempler på at idéer, som ikke umiddelbart var forenlige med de overordnende målsettinger, som på et senere tidspunkt ville vært relevant å overveie (med CEO fra Blockbusters kontante avvisning av Netflix` forretningsidé som et lysende eksempel). Det er ikke nødvendig med et system som sikrer at idéer ikke umiddelbart blir valgt ut, men som lagres til senere gjennomgang eller bruk.

3. Ikke alle gode idéer er det nye Über

Når det skal velges ut idéer, bør man ikke stå med nesen i været, og helt utelukkende lete etter den neste" Über". De fleste idéer kan omhandle enkle prosessoptimeringer, som vil skape betydelig verdi for virksomheten. Lavt-hengende frukter kan identifiseres enklere, når man jobber tverrfaglig på kryss av de forskjellige team og avdelinger. Her er det avgjørende å ha klar prosess- og beslutningskompetanse for og gjennomføre små optimeringer. Det er viktig å påpeke at alle innspill blir tatt seriøst, hvor veien er kort fra tanke til handling. Større og mer ressurskrevende, eller organisasjonsendrende idéer, skal gjennom en mer grundig evalueringsfase.  Prosessen kan virke mindre utfordrende hvis man umiddelbart kan tydeliggjøre resultater.

4. Husk motstanden fra kunden

Det siste elementet jeg vil snakke om, er den klassiske innovasjonsfellen hvor virksomheter utvikler et produkt internt. Man er stolt av det, og tar det ut i dagens eksisterende marked. Her er det, historisk sett, en rekke eksempler på kundenes motstand mot et produkt eller spesifikke endringer. Det ender med at kunden viser mer distanse fra virksomheten – stikk i strid med hensikten.  Kunden vil ofte foreta en rask vurdering av kompleksiteten, i forhold til å lære de nye endringene, med tanke på den verdien dette kan gi kunden. Selvfølgelig vil en produktoppdatering ta hensyn til dette, men det kan være vanskelig, hvis ikke umulig, å fortsette i dette tilfellet. En virksomhet kan derfor skade sitt eget kundegrunnlag, utelukkende ved å oppgradere eksisterende service. Derfor er løsningen: inviter kunder og superbrukere tidlig i utviklingsprosessen. Kundene er forskjellige, og vil reagere forskjellig på nye situasjoner. Det må vi ta høyde for, ved å strukturere vårt samarbeid med dem. Det er avgjørende å oppnå nye innsikter og nye synspunkter. Jo tidligere vi får disse tilbakemeldingene, jo bedre kan prosessen gå uten splid av ressurser.

Fordelene ved å foreta denne handlingen er mange. Vi kan oppnå læring, vi kan få kartlagt kunnskap som tidligere var lagret, vi får definert tydelige preferanser – og vi kan samle inn idéer fra kjernesegmentet.

Disse fire skrittene som jeg har beskrevet, kan ikke gjennomgås i dybden ved hver enkel idé som vi får. Det vil koste mange ressurser, men ser vi det fra en annen vinkel, kan det også ligge mange besparelser gjemt i kunnskapen og optimeringen som vi bygger opp. En av løsningene, vil være å skape en struktur tidlig. Det vil si at man sikrer alle idéer som blir samlet inn, og at de evalueres og lagres til senere bruk, hvis det ikke skal brukes umiddelbart. Det er viktig å skape et forum hvor idégenereringen er mulig og tillat. Hvis man jobber grundig fra starten av, vil det bli lettere å jobbe videre mot at elementer finner veien til markedet, og at elementene finner sin rette plass.

Annonse
Andre leser også
Annonse