Når man investerer i nye IT-verktøy, ender ofte prosjektene med å bli rene teknologiprosjekter. Dermed oppnår man aldri gevinsten, som var grunnlaget for investeringen, forklarer Martin J. Ernst fra 1stroke.
Søren Tang er journalist og skriver på Transformation Tools om utvikling av IT til selskaper. Søren har tidligere skrevet for blant annet M! og Central Foreningen for Stampersonel.
Kontakt og følg Søren Tang
Mange organisasjoner, både i det offentlige og i det private, bruker business cases når de skal beslutte, om en investering i en ny teknologi eller et nytt system er verdt pengene og ressursene. En god ide, fordi den gir ledelsen et godt grunnlag for å treffe riktig beslutning. Likevel faller ofte prosjektet rett i gulvet, når gevinsten skal realiseres, forteller Martin J. Ernst, Business Case ekspert og CEO i konsulentfirmaet 1stroke:
- Ofte har man jobbet hardt i den innledende fasen, og har løst utfordringene for å implementere eller sjøsette prosjektet. Men så slipper man prosjektet løs. Da skjer det ikke spesielt mye, for det er ikke lenger fokus på å skape den nødvendige forandringen i organisasjonen, sier han og fortsetter:
- Det er litt det samme som at man har en hjemmeside, hvor man investerer i å implementere en blogg-funksjon, men så er det ingen til å blogge for hjemmesiden. Det er veldig få som automatisk setter seg ned for å blogge på egenhånd, fordi de rent teknisk har en mulighet til det. Det skal være noen som tar styringen, og viser hvordan man skal jobbe med systemet. Det er det som skaper en atferdsendring, som gjør at det blir en prioritet. Hvis ikke, har man bare en funksjon som ikke blir brukt. Da oppnår man ikke den ønskede gevinsten, nemlig å få bloggere på hjemmesiden, forteller Martin J. Ernst.
Ofte feil person, som skriver business casen
Et av problemene med å oppnå de planlagte gevinstene, er når feil person skriver business casen:
- Ofte er det enten IT-prosjektlederen eller forretningsføreren som skriver business casen. Men når en prosjektleder har implementert løsningen, gir han slipp på den. Så er det opp til styregruppe-lederen eller prosjekteieren som må stå for gevinstrealisering, og oppfylle målene som prosjektlederen har satt. Hvis de ikke har vært involvert i prosessen, eller sagt seg god for en potensiell gevinst, ender det ofte med at det ikke skjer, forteller Martin J. Ernst.
Årsaken er at business casen ofte ikke blir brukt til å styre et prosjekt:
- For mange blir business casen til et beslutningsdokument, som bare legges i skuffen for å bli arkivert, når investeringen er godkjent. Dette brukes til å rettferdiggjøre et prosjekt, som man i forveien gjerne vil gjennomføre – men når bevilgningen er på plass, blir alt av fokus lagt på implementeringen. Da glemmer man realiseringen av gevinsten, forteller han.
Ta medarbeiderne om bord
Spesielt ved IT-prosjekter presenteres en manglende atferdsendring en fare:
- Hvis du ikke oppnår målet med investeringen, har du bare en ny "dings". Dermed endrer investeringen seg i den samme retning som mange andre IT-prosjekter: Dyre investeringer som aldri lever opp til forventningene, fordi ingenting endrer seg, sier Martin J. Ernst.
Derfor er det viktig at det legges en plan for hvordan man skal involvere medarbeiderne, blant annet ved å synliggjøre gevinsten for dem.
- For mange medarbeidere vil ny teknologi, som overtar jobboppgavene deres, føle at de blir erstattet av en robot. Det er veldig viktig at man skaper en forståelse av hvordan det kan hjelpe medarbeiderne til å gi dem bedre forutsetninger til å utføre jobben deres. Dette må man tenke over allerede fra starten – hvis ikke risikerer man at medarbeiderne ikke kommer til å bruke den nye teknologien – eller i verste fall at de kjemper imot den, avslutter Ernst.
