Det hurtigvoksende nordiske konsernet Midsona, inntar nå Europa med sine produkter innen helse og velvære. Et skybasert forretningssystem, som omfatter hele konsernet, er en av forutsetningene for å lykkes.

Midsona er en av de ledende aktørene innen helseogvelvære i Norden. Konsernet har vokst kraftig de seneste årene blant annet gjennom flere oppkjøp. Kjente merkevarer som Rfsu, Asan og Carmex har fått selskap av oppkjøp av økologiske selskaper som svenske Kung Markatta og danska Urtekram.

Konsernet har imidlertid ingen planer om å stoppe veksten – Midsona er i dag på vei inn i flere europeiske land.

Manuelle rutiner hindret vekst

For å lykkes med den videre veksten og med fremtidige oppkjøp, har Midsona startet et prosjekt med mål om å innføre et forretningssystem som omfatter alle datterselskapene i konsernet. Det skal blant annet gi ensartede og like prosesser på tvers av land og varemerker.

Det har vært sentralt for konsernet å standardisere hvordan nye oppkjøp integreres i selskapet, ikke bare når det gjelder forretningssystemer, men også når det kommer til virksomheten for øvrig.

– Vi savnet "best practice" og en strategi for hvordan oppkjøp ble integrert i konsernet. Dessuten var prosessen ineffektivt siden vi var låste til manuelle rutiner. Det betydde bruk av mange ressurser, som ikke ga noen merverdi. I stedet hadde vi store kostnader knyttet til å få hverdagen til å fungere, sier finansdirektør Lennart Svensson i Midsona.

Han forteller at vendepunktet kom da helsekonsernet kjøpte Urtekram.

– Da begynte vi å jobbe mer på tvers av landegrensene. Da skjønte vi at det ville bli umulig å gjøre flere store oppkjøp uten at det ble veldig kostbart. Når vi kjøper nye selskap fremover skal det være klare rammer for hvordan de skal integreres i konsernet, fortsetter Svensson.

– En stor ulempe med vår gamle måte å arbeide på var helt klart de manuelle rutinene. Ettersom det ikke var integrasjon på tvers av de ulike landene, måtte man ringe eller sende epost for å få riktig informasjon. Uteble en vare, var det bare mulig å se at varen ikke hadde kommet frem, ikke hvorfor kunden ikke hadde fått den, utdyper IT-direktør Christoffer Filippini i Midsona.

Felles ERP-system for konsernet

Midsona består av flere mindre oppkjøpte selskaper. Derfor har man ikke hatt et felles forretningssystem. I stedet har man jobbet på egne og adskilte systemer på selvstendige plattformer. Dermed manglet man felles prosesser innen finans, innkjøp, logistikk, produksjon, ordremottak, prognoser og så videre.

Ved å ta i bruk ett felles ERP-system vil Midsona få flere synergier.

– Tidligere hadde vi flere ulike måter å drive selskapene på. Nå har vi valgt å samle våre forretningssystemer på én plattform. Om vi jobber med ensartede, gir det mange fordeler innen inntjening, kostander og logistikk. Når går vi gjennom et endringsprosjekt for å få bedre styring, økt effektivitet og en sterkere forhandlingsposisjon i forbindelse med oppkjøp. Nå får vi et felles regelsett for hvordan man opererer innen konsernet, sier Svensson.

Vekt på bransjefokus og standardisering

Midsona startet virksomhetsprosjektet med en forstudie med en sammenligning av flere ERP-systemer. Forstudien skulle svare på om konsernets daværende forretningssystem kunne videreutvikles og dekke fremtidige behov, eller om man brude velge et nytt system.

– Standardisering var viktig for oss. Målet er å gjøre så mye som mulig likt på tvers av konsernet. Derfor valgte vi et standard forretningssystem med predefinerte prosesser og en svært god bransjeløsning for livsmiddelindustrien. Vi har en nullvisjon når det kommer til modifiseringer og tilpasninger. Det blir ganske enkelt for dyrt. Dukker det opp avvik, endrer vi i stedet måten vi jobber på, enn å tilpasse systemer, sier Filippini.

Internt engasjement og forankring

For å lykkes med implementeringen og for å skape et felles konsernomfattende forretningssystem, må man få alle ansatte på alle nivåer engasjert i prosessen.

Filippini trekker frem nødvendigheten av å involvere medarbeiderne på alle nivåer.

– Det er viktig at medarbeiderne kan komme med innspill underveis i prosjektet, samtidig som det må være et tydelig lederskap som synlig driver prosjektet frem. Siden vi også stadig innlemmer nye selskaper i konsernet er det også viktig at vi tar hensyn til at man har ulik bakgrunn og forretnignskultur. Hjelper man hverandre, minimerer vi risikoen i prosjektet. Derfor er det viktig at vi ser det hele fra et helikopterperspektiv, sier IT- direktøren.

– Pass på at du har engasjement fra styret, eiere og konserndirektøren. Alle må spille på samme lag om prosjekt skal lykkes. I dialogen med den toppledelsen er det viktig at du har forberedt deg grundig og tydelig kan forklare konsekvensen av prosjektet, sier Svensson.

Midsona venter å gå live med det nye forretningssystemet i begynnelsen av 2018.

• Del