Altfor ofte er beslutningen om å foreta et innkjøp allerede truffet, når business casen skrives. Derfor blir den tilpasset, slik at endene møtes – selv om det ikke svarer med virkeligheten, forteller Martin J. Ernst fra 1stroke
Søren Tang er journalist og skriver på Transformation Tools om utvikling av IT til selskaper. Søren har tidligere skrevet for blant annet M! og Central Foreningen for Stampersonel.
Kontakt og følg Søren Tang
En business case utformes for å undersøke effekten av en investering i en organisasjon. Men hvis man har på forhånd truffet beslutningen om å gjøre et innkjøp, så skrives business casen med utgangspunkt i, at det nå er et bestemt resultat. Det blir en problematisk måte å jobbe på, forklarer Martin J. Ernst, Business case ekspert og CEO i konsulentfirmaet 1stroke.
- Hvis du i forveien vet hva du vil frem til – så skal du nok klare det. Det er mange som tukler med tallene for å få det resultatet de helst vil se i enden av regnestykket. Når en business case handler om å rettferdiggjøre en beslutning, som allerede er tatt, så får man ikke en realistisk vurdering av hvilken verdi et prosjekt vil gi deg, forklarer han.
Du kan alltid få tallene til å gå opp
En av konsekvensene er at det ofte blir laget "tallmagi" – for leter man lenge nok, skal man alltids finne noe, som gir støtte til beslutningen. I følge Martin J. Ernst er det altfor mange organisasjoner som har en tendens til å rettferdiggjøre investeringer med at "hver medarbeider sparer fem minutter om dagen".
- Hvis man har mange medarbeidere, hvor alle sparer fem minutter om dagen, så vil en investering på 1 million kroner spare deg for 8 millioner kroner – eller 16 årsverk. Det ville vært en virkelig god investering – hvis det faktisk var slik at man kunne spare disse pengene, sier Ernst.
Et annet eksempel er i det offentlige, hvor man har begynt å regne ut den samfunnsmessige verdien for å rettferdiggjøre en investering. Her risikerer man også at beslutninger som allerede er tatt, lokker frem, litt i overkant, gode utregninger i business casen.
- Ved utvidelsen av en motorvei, bruker man argumentet at hver time en person sitter i kø, koster det samfunnet en gjennomsnittlig timelønn, ganget opp med antall bilister. Da kommer man raskt opp i mange millioner kroner. Men koster det samfunnet disse pengene, når vi sitter i kø? Nei, for du får jo fremdeles den samme lønnen. Du mister ikke arbeidstid – du må bare kjøre hjemmefra litt tidligere. Du bruker mer bensin, sliter litt på bremsene, men utover det har du ikke tapt noe bortsett fra litt ekstra tid vekk fra familien, forteller Martin J. Ernst og fortsetter:
- En bredere motorvei betyr bare at det tar kortere tid å kjøre til jobb. Derfor får samfunnet som helhet, ikke noen ekstra millioner igjen for dette. På den måten vinner heller ikke staten mange millioner ekstra via skatt, som kunne genereres, hvis vi brukte den ekstra tiden på å jobbe. Dette er et klassisk eksempel på hvordan man kan få tallene til å gå opp, hvis man allerede har kommet til en beslutning, sier han.
Business casen blir aldri realisert
Resultatet blir en business case, hvor gevinsten kan bli vanskelig å realisere – fordi du var litt for kreativ i utformingen av business casen din. Dette gjør at du risikerer at det vil ramme hardt i en annen ende av organisasjonen. Eksemplet med at hver medarbeider sparer fem minutter, kan få uhensiktsmessige konsekvenser.
- Hvis du har rettferdiggjort business casen din ovenfor økonomidirektøren, med at man kan spare noe som tilsier 16 årsverk, så glemmer ofte prosjektlederen at det også betyr at økonomidirektøren kan komme med 16 oppsigelsesbrev. De oppsigelsesbrevene vil ha et navn på seg, når prosjektet er over.
Dette er et bilde Martin J. Ernst ser går igjen i mange organisasjoner:
- Det er en tendens for å bruke prosessoptimering som et argument for investeringer. Det er også en grunn til at mange er trøtte av business casen. Du sparer deg selv i hjel, fordi betalingen for innovasjon kommer til utrykk via oppsigelser. Dette skjer ofte når du setter opp en tilpasset business case, for å støtte opp en beslutning du allerede har tatt, avslutter Martin J. Ernst.
