Tulip: Det hele starter med kundeinnsikt

Den kundesentrerte verdikjeden starter med målinger. Kundeorientering forutsetter at man lar seg måle og veie på alle bauger og kanter hos kundene. Og det skal skje fortløpende, slik at man hele tiden kan sjekke om man er på rett vei, og om de tiltakene man lanserer skaper de riktige effektene. Dette uttaler Jørgen Skaarup, som står i spissen for en av de store leverandørene av næringsmidler til den danske, nordiske og europeiske dagligvarehandelen, nemlig Tulip.

«I Tulip har vi valgt å sette ut målingene hos våre danske og svenske kunder til en tredjepart. Tredjeparten måler hvert år våre kunders tilfredshet på en lang rekke dimensjoner. Det er viktig for oss å få regelmessige målinger og få dybde og detaljer med i målingene», forteller han og tilføyer:

«Utviklingen hos kunder og konkurrenter går raskt, og vi må derfor hele tiden være frampå og sikre at vi leverer riktig service, kvalitet osv. Vi har også våre egne customer service managers som drar på besøk til kundene. De er blant annet trent i å spørre nærmere om våre supply chain-prestasjoner og undersøke om det er områder vi kan forbedre oss på. Det er svært mange parametre på gang i vår verdikjede, fra råvarer via produksjon til salg og levering, og det er mange knotter vi kan skru på».

Det hele handler om forbedringer

Tulips toppledelse møtes også årlig med de største kundene for å gjennomføre det Jørgen Skaarup kaller «en sanity check» av serviceytelsen. Er Tulips evne, service og leveranser i samsvar med kundenes behov og krav? Det handler om hele tiden å forbedre seg i de rette dimensjonene.

Tulip har f.eks. opplevd de siste årene å gå fra å være ordreproduserende til å være lagerledende på det tyske markedet. Det er en konsekvens av nye, tøffe krav fra tyske dagligvarekjeder som gjør at Tulip blir nødt til å ha lagervarer parat for å innfri kundenes krav.

«If you’re not measuring it, you’re only practicing», siterer Jørgen Skaarup den danske næringslivstoppen Jan Leschly. «Mitt råd til virksomheter og supply chain-funksjoner som vil arbeide med å kundesentrere verdikjeden, er å sette tall på kundetilfredsheten og spørre kundene både titt og ofte. Din kunde er det første leddet i kjeden, og det er her verdikjeden har sitt utgangspunkt».

Sales and operations planning

I tillegg til hyppige og grundige målinger av kundeønsker, anbefaler Jørgen Skaarup å styrke sales and operations planning-prosessen (S&OP). «Vi må kanskje levere en ordre på kjølevarer innen 72 timer. Det kan bare la seg gjøre hvis råvarer/halvfabrikata, emballasjer, produksjonskapasitet og bemanning er på plass, og den slags krever prognoser som blitt bearbeidet i en sales & operations planning-prosess. S&OP balanserer og avstemmer forventet etterspørsel med kapasitet i forsyningssystemet, så vi vet om og hvor vi skal opp- eller nedjustere maskiner, bemanning, innkjøp osv.

Hvis Tulip skal leve opp til den avtalte leveringskvaliteten målt i OTIF (on time in full), kreves det tett samarbeid mellom kundeservice, salg og supply chain/produksjon. Det samarbeidet blir utført og operasjonalisert i S&OP-prosessen. OTIF skal «oversettes» og støttes av et sett av interne KPI-er som f.eks. måler «ut av fabrikk», «inn fra leverandør», kundereklamasjoner, leverandørreklamasjoner osv.

Målingene skal sammenlignes

Men hva skal det egentlig til for å få suksess med kundetilfredshetsmålinger? Tulips kundetilfredshetsmålinger blir utført av analysehuset Factum, som er spesialisert på dagligvaresektoren i Danmark. «Dagligvaresektoren er ekstremt dynamisk, og de store kjedenes krav til leveringskvalitet, prislønnsomhet, innsikt i produkter og markeder, leverandørenes reaksjonsevne og beslutningstempo er både tøffe og veldig skiftende», forteller direktør Jørgen Johansen fra Factum.

Han fremhever derfor at det er avgjørende at virksomhetene har noen bransjemålinger eller benchmarks å sammenligne sine kundetilfredshetsmålinger med. «For det første må kundetilfredshetsundersøkelser selvfølgelig skape troverdighet hos kundene. De må derfor være nyanserte og være utformet slik at det er tydelig for kundene at leverandøren vet hva det handler om. Automater med røde og grønne knapper som står ved utgangen i et stormagasin, skaper f.eks. ikke den slags troverdighet. For det andre må resultatene fra undersøkelsens kunne måles opp mot noe, ellers gir det ikke mening».

Mål bare hvis dere er klar til handling

Jørgen Johansen fremhever en annen avgjørende faktor for suksess med kundetilfredshetsmålinger. Man kan først gi seg i kast med kundetilfredshetsundersøkelser hvis man er parat til å ta konsekvensene, gjøre bruk av dem og implementere endringer av atferd, systemer, prosesser osv. «Er undersøkelsen nice to have eller need to have? Foreligger det ryggstøtte fra ledelsen, og er virksomheten både klar til og i stand til å handle på bakgrunn av resultatene fra kundetilfredsundersøkelsen? Hvis nei, gir det ikke mening å foreta undersøkelser», forteller han.

Jørgen Johansen peker for øvrig på følgende tendenser som Factum har observert i undersøkelser de siste årene:

• Dagligvarekunder forventer at key account managers kan treffe raske beslutninger.
• Det er en økende tendens til at siloene i virksomheter i høyere grad begynner å samarbeide.
• Det er en voksende erkjennelse av at salg og supply chain må arbeide tettere sammen.
• Prognoser og S&OP er hete temaer, og de skal generere salg.
• En voksende erkjennelse hos kjedenes og leverandørenes logistikkfunksjoner av at et tettere samarbeid tilfører begge parter verdi.
• Kundetilfredsundersøkelser er i dag primært kvantitative undersøkelser. Men det er en tendens til å supplere med kvalitative dybdeintervjuer som kan gi mer nyansert innsikt.

• Del