Toppledelsen blir utfordret i valget mellom å fokusere på drift av eksisterende systemer og å investere i innovasjon og ny konkurransekraft. Her er tre grunner til at toppledelsen kan ha problemer med å drive frem endring raskt nok og samtidig bevare oversikten over IT-strategien – samt litt om hva man kan gjøre ved det.
Transformation Tools er en uavhengig fagportal med det formålet at man ønsker å øke takten i selskap og bedrifters digitale transformasjon. Portalen sponses av IT-konsernet EG A/S. Synspunkter som uttrykkes på Transformation Tools er ikke nødvendigvis EG's.
Har du spørsmål til redaksjonen, eller ønsker du å bidra med et synspunkt, er du alltid velkommen for å sende en e-post til vår redaktør Leif Håvar Kvande på lehkv@transformationtools.no.
Kontakt og følg Redaktionen
I vår tid endres toppledelsens digitale spillerom drastisk. Det er store krefter i spill. Den medfølgende dynamikken skaper store muligheter – og like store farer. La oss først se på tre aspekter som er med på å sette den aktuelle konteksten for samarbeidet mellom toppledelse og IT-ledelsen.
Teknologi er tilgjengelig overalt
Antallet leverandører i kategorien «marketing technology» har fra 2012 til 2015 utviklet seg fra å omfatte ca. 350 virksomheter til nærmere 2000. En seksdobling på 3 år. Og det er bare leverandører i én kategori.
Applikasjoner og tjenester som kan optimere eksisterende delprosesser i enkeltavdelinger eller på tvers av organisasjonen, er tilgjengelige overalt: Fra sales and operations planning, supply chain, WMS, CRM via leverandørstyring til fakturering og vikarplanlegging samt tidsregistrering. For å nevne noen få områder. Det finnes tusener og atter tusener av enkeltstående applikasjoner og leverandører som er dukket opp de siste 5 årene. Mange av dem er i gang med å kontakte avdelingsledere i din organisasjon akkurat nå.
Når en teknologi er tilgjengelig i et område, medfører det automatisk et erkjennelsespress hos den ansvarlige: Kan jeg gjøre det jeg gjorde i går og som jeg har tenkt å gjenta i morgen, smartere – raskere - billigere?
Antallet applikasjoner som tilbys som skyløsning, fordobles ca. hver femtende måned. Teknologien er overalt, den er i økende grad «stand-alone» og den er ekstremt lett tilgjengelig. F.eks. kan den ofte avregnes månedlig etter antall brukere. Den krever kanskje ingen teknologisk kompetanse å innføre. Enkelt inn, enkelt ut. Det kan man godt forstå at driftige avdelingsledere ikke kan motstå. Og så kjøper de inn, ofte uten å spørre IT-sjefen om råd. Hvorfor få et «nei» når man bare kan sette i gang?
Derfor ser vi i økende grad at virksomheter har en rekke delprosesser som støttes av applikasjoner de har ingen eller svært liten kontroll over. Verken når det gjelder sikkerhet, dublering av ressurser til vedlikehold av data eller potensial i analyser av aggregerte data. Organisasjonen har mistet den samlede oversikten over sin applikasjonsportefølje – og for hver dag som går blir det litt verre.
Men det er ikke bare innenfor eksisterende prosesser at ledelsen kommer under press. Teknologier som representerer fundamentalt nye prosesstilnærminger og forretningsmodeller, durer også frem. Hvilke av dem skal man ta i bruk selv – og hvilke bruker en enda ukjent konkurrent?
IT-avdelingen fokuserer på drift
Tro om IT-avdelingen kan bidra til å svare på det spørsmålet? De fleste kan ikke det. Og det er det en god grunn til. De kan ikke forandre seg raskt nok.
En høy andel av virksomhetens interne og eksterne prosesser er støttet av IT. Nesten alle virksomheter er i dag avhengige av at IT-systemene deres fungerer 24/7. Virksomheten er i konstant digital dialog med økosystemet sitt av medarbeidere, leverandører og kunder. På den ene siden har virksomhetene vært i gang med å bruke IT lenge, på den andre siden har digitalisering av alle prosesser akselerert ekstremt rask.
Det er ikke uvanlig at en mellomstor virksomhet kombinerer elementer i sin infrastruktur som spenner fra 15-20 år gamle egenutviklede applikasjoner, med tjenester utviklet og implementert i løpet av det siste året. Det betyr at det er blitt lagt lag på lag av ny funksjonalitet oppå gamle systemer og infrastruktur. Lapper overlapper (manglende) patcher.
Kompleksiteten er skutt i været. Antall forskjellige kompetanser som trenges for å holde «systemet på lufta» likeså. Konsekvensen for IT-avdelingen er at de er nødt til å bruke en uforholdsmessig stor andel av ressursene på bare å holde de grønne lampene tent.
Ifølge tall fra MIT, Gartner og A.T. Kearney betyr det at mange IT-avdelinger bruker 75-80 % av sine ressurser på drift og vedlikehold. Ikke på innovasjon, prosessforbedringer og økt konkurranseevne – men direkte i det røde oseanet: Drift og vedlikehold. Alt det som på den ene siden kan være helt uvesentlig om seks måneder hvis virksomheten blir forbikjørt i konkurransen, men som på den annen side er forretningskritisk mht. levering av denne og neste måneds omsetning og inntjening.
Samtidig er IT-avdelingen underlagt optimerings- og benchmarking-regimet, på samme måte som alle andre. Hvis det ikke finnes en business case, er det heller ingen ressurser. Og selv om det finnes en business case, må nettoresultatet for antall medarbeidere i avdelingen i mange tilfeller ikke ende med å bli større. Man hører ofte: Det er en god idé, det gjør vi… hva vil du slutte å gjøre for å få plass til dette nye i din avdeling?
Har du hørt det før? Du skal gjøre det nye, men du må skape plass til det i din eksisterende ressursbase. Altså er det noe du må slutte å bruke ressurser på.
Det er en reell utfordring å svare på hva man vil slutte å gjøre i fremtiden hvis 80 % av ressursene er bundet i forretningskritisk drift og en stor del av de resterende 20 % er allokert utviklings- og oppgraderingsoppgaver som er nødvendige leveranser til andre prosjekter i organisasjonen.
Nettoresultatet for andre avdelinger i organisasjonen er at de opplever IT-avdelingen som ikke-responsiv og uinteressert i å medvirke til innovasjon og optimering av prosesser. Og hva gjør man hvis man er en driftig avdelingsleder som gjerne vil nå målene sine? Venter man eller handler man? Skal fokus ligge på delmål eller på virksomhetens overordnede mål?
Det finnes ikke ett svar. Men spørsmålet er viktig. Spesielt sett i lys av presset på rask handling som en konstant optimering skaper.
Optimeringspresset stiger
EBITDA må drives i været. Alle divisjoner, avdelinger, forretningsenheter, hele verdikjeden – hva som nå utgjør toppledelsens ambisjon om kontrollsfære – er underlagt økende prestasjonskrav. Generelt kan man si at det skal ytes mer for færre ressurser. Inntjeningen økes hurtigst hvis kostnadsnivået faller, samtidig med at omsetningen økes. Productivity cuts er et premiss de fleste avdelingsledere må leve med: 5-15 % av kostnadene hvert år.
Og løpende optimering blir ikke fjernet fra agendaen, selv om flere og flere nå ser muligheter for vekst og i høy grad prioriterer å øke topplinjen.
Derfor arbeider alle etter en mer og mer målrettet agenda der styring av scope of work (er det vår eller noen andres oppgave?), ressursoptimering og avdelingsspesifikke delmål ikke lenger er fjerne teorier, forbeholdt diskusjoner med kunder eller konsulenter, men konkrete oppgaver som skal følges opp hver måned. Det er karrierebegrensende hvis man ikke leverer sin del av puslespillet til rett tid.
I tillegg til å sikre et optimalt balansert KPI-rammeverk, befolket med sanntidsdata (ellers korrumperes inndata alt for lett), blir toppledelsens rolle som verdiinnpiskere og atferdsledere viktigere og viktigere. Tall gir innspill til ledere som setter retningen. Tall leder ikke en virksomhet. Det er til gjengjeld nærmest umulig å treffe ledelsesbeslutninger uten.
Alternativet er velkjent. Hvis det ikke er et høyere (verdi)mål, kan organisasjonen havne i en situasjon der alle har innfridd sine delmål, men hvor konkurransedyktigheten reelt sett er forverret. Optimering med utvikling og konkurransedyktighet for øye, uten sanntidsdata og verdiledelse, blir lett til suboptimering og svekket kundeopplevelse.
Problemet: Strategisk ambivalens
I mellomstore og større virksomheter fører kombinasjonen av press mot innovasjon, kontinuerlig optimering og mangel på ressurser i IT-avdelingen til en rekke uheldige konsekvenser for virksomhetens langsiktige konkurranseevne.
Avdelinger treffer selvstendige innkjøpsbeslutninger om teknologi – som på kort sikt støtter avdelingens mål, men som ofte medfører to ulemper: 1) Teknologien blir ikke implementert ordentlig, så nytteverdi som ble beskrevet i businesscasen, blir ikke realisert. 2) Datagrunnlaget er ikke integrert i virksomhetens øvrige systemer og prosesser, og derfor får ledelsen problemer med analyser, optimering på tvers av forretningsenheter og gjerne også delområder innen supply chain-optimering.
Virksomhetens grunnleggende «teknologistakk» blir ikke vedlikeholdt – infrastrukturen blir ikke gjennomgått kritisk og det blir ikke tatt stilling til hvilke oppgaver som er forretningskritiske, hvilke som presterer under benchmarknivå og hvilke som må inn-/outsources. Det betyr for høye driftskostnader, økt risiko for kompromittert sikkerhet og havari.
IT-avdelingen «importerer» supportoppgaver som ikke fremgår av løsningsporteføljen som inngår i sine budsjetter. Dermed øker presset på ressursene ytterligere, men ressursbruken er vanskelig å dokumentere, for løsningen er ikke en del av IT-avdelingens arbeidsomfang.
Makten skifter til leverandørenes fordel. Dels blir det vanskeligere å oppnå volum og kjøpekraft i innkjøpene. Dels er det vanskeligere å plassere ansvaret for å sikre løsninger som medvirker til den samlede virksomhetens beste og endelig er innkjøperne, om de er enda så dyktige til å forstå sine prosesser, ikke kvalifiserte IT-innkjøpere.
Det betyr at virksomhetens IT-avdeling verken er en en god driftspartner eller en god innovasjonspartner – men litt av begge deler. IT-sjefen lider av strategisk ambivalens og strever hardt for å få alle ender til å møtes, helst uten å brekke ryggen. IT-avdelingen anses, i den interne konkurransen om ressurser, mer som et kostsenter enn et kraftsenter som bidrar til å skape fremtidig verdi for virksomheten.
Veien frem i denne situasjonen er at IT-sjefen tar ansvar. Først for å igangsette en strategisk diskusjon med sin toppledelse, som klarlegger avdelingens rollefordeling mellom drift og innovasjon.
Deretter å ta kritisk stilling til hvilke muligheter man har for å outsource oppgaver som ikke er en del av virksomhetens kjerneoppgave. Det er veien frem til å frigjøre ressurser som kan brukes til nye oppgaver.
Og endelig å innføre en selskapsstryringsprosess som forankrer den avledede strategien i forhold til den øvrige organisasjon. Stans bevegelsen mot å øke kompleksitet og miste oversikt. Krevende, men ikke umulig. Og helt nødvendig sett fra toppledelsens perspektiv.
Både i min rolle som CIO i virksomheter og i min nåværende rolle som rådgiver for kunder i ovenstående situasjon, har jeg med suksess brukt spørsmålene nedenfor i prosessen som fører til ny avklaring av hvilke oppgaver som skal løses – og hvorfor. Lykke til med det.
Fire trinn på reisen fra kostsenter til kraftsenter
1. Avklar hvilken rolle IT spiller i virksomhetens nåværende og fremtidige konkurranseevne
- Er innovasjonskapasitet en del av IT-avdelingens rolle? Hvilke forretningsområder og prosesser mener toppledelse og avdelingsledelse, IT-avdelingen skal støtte bedre – og med hva?
Her kan man med stor fordel gjennomføre en ledelsesworkshop, ev. med hjelp fra eksterne konsulenter som tar utgangspunkt i f.eks. Geoffrey Moores «Core/Context»-modell. Den bidrar til å fastslå hva som er kjerneoppgaver hvor virksomheten tilfører verdi – og hva som er støtteprosesser uten unik verditilførsel.
2. Hvilken miks av oppgaver løses i dag – og hvordan passer avdelingens ressurser til det?
- Analyser avdelingens nåværende oppgaver og relater dem til de prosessprioriteringene som er fremkommet gjennom «Core/Context»-analysen. Hva viser bildet? Hvordan er ressursene fordelt i forhold til virksomhetens egentlige prioriteringer?
Her finner de fleste ut at de har bundet for mange ressurser i oppgaver som har lavere prioritet og bør være kandidater til outsourcing. Hvis det også skal tilføres flere ressurser (økt budsjett) handler det dels om hvor stort gapet mellom strategiske prioritetsoppgaver etter outsourcing, dels om avdelingen har riktig kompetanse til å løse de fremtidige oppgaver. Helst skal det brukes et kortsiktig omstillingsbeløp, ikke en fast økning av OPEX i fremtide.
3. Organiser outsourcingen
- I stedet for å spre virksomhetens IT-innkjøp – f.eks. ved å la avdelinger shoppe skyløsninger her og der – må IT-avdelingen gjennomføre en samlet innkjøpsstrategi i samsvar med IT-strategien.
Virksomheten kan oppnå betydelige både økonomiske og kvalitetsmessige fordeler på den måten. Ikke minst er det i IT-avdelingens interesse at det svært tydelig fremstår hvem som har ansvaret for brukerstøtte, samsvar og driftspålitelighet. Å spre det på mange leverandører har skapt mer enn én søvnløs, og deretter arbeidsløs, IT-sjef.
4. Organiser ressursene
- En IT-organisasjon som primært har levert drift, har også primært teknologisk kompetanse / driftskompetanse. Hvis avdelingens fokus i økende grad skal være støtte av forretningsrelevant innovasjon, må avdelingens kompetanse avspeile det. Mindre drift, færre driftsfolk. Mer innovasjon, flere forretningsorienterte innovatører. Hvem skal lede prosessen? Hvilke metoder vil man bruke? Hvor lang tid tar omstillingen? Hvordan definerer man suksess?
